谈企业内部控制设计的常见问题和日常控制方案

Jun 12, 2020

        良好的内控制度,能够有效约束企业的主要经济行为和关键岗位人员,确保企业经营和管理运行良好。我结合工作经验,总结了企业在内控设计时面临的十个突出问题。
        1.设计目标不集中
        企业设计内控制度时,如果忽视目标定位,可能会出现设计目标不集中、思路不清晰问题:一是关注内控的具体目标,忽视内控制度设计应当服务于企业发展的战略目标;二是战略目标调整、业务模式改变后,内控程序不能跟上企业变革的步伐;三是内控制度侧重查舞弊、防风险,忽视财务报告和管理信息的真实、可靠和完整,表现为过程控制和结果控制不平衡,高级管理人员容忍甚至授意、指使会计造假,为虚构业绩、隐瞒利润或偷逃税款而放弃内控。
        2.关键控制点偏离
        企业内控制度的设计,在层次上应涵盖董事会、管理层和全体员工,在对象上应涉及各项业务和管理活动,在流程上应渗透到决策、执行、监督、反馈等各个环节。而选准关键控制点是制定内控制度的核心,只有抓住关键控制点,才能有效避免内控真空。比如,销售收款环节的关键控制点之一是销售人员不得直接收取销货款。有的企业为方便工作,在一定条件下允许销售人员直接收取销货款,这样的内控制度为无良人员截留、挪用甚至贪污货款提供了可能。
        3.成本效益失衡
        内控制度设计需讲求控制效率和效果,合理权衡成本和效益的关系,避免两个极端:一是成本节省偏好,即使对重要业务与事项、高风险业务领域,也不舍得投入必要的控制成本;二是苛求控制效益,设计的控制程序繁琐,管理刚性有余但缺少必要的变通,执行难度大、效率差。把握好成本效益原则,需要记住:内控不在繁简,管用就行。
        4.照搬照抄缺个性
        企业之间因所有制形式、组织形式、行业特点、经营模式、业务规模、企业文化等方面的差别,在实施内控时也有不同的要求。借鉴别人的经验本无可厚非,假如只是简单照抄,千人一面,内控制度不能充分体现个性化差异,那只能算是充当门面,很难具有可操作性。
        5.企业发展难适应
        有的企业内控制度沿袭传统,一朝制定多年不变,很难适应企业的发展,使得内控制度不能随着外部环境的变化、经营业务的调整和创新、管理要求的提高而改进和完善,使得企业在新情况、新问题面前没有应对措施。为此,企业内控制度也要与时俱进。
        6.部门之间少协同
       有的企业把内部控制等同于内部会计控制,认为内控是财务部门监督其他部门的职责,往往形成财务部门单枪匹马抓内控,却得不到其他部门协同配合和支持理解的被动局面。高级管理人员,特别是直接负责的主管人员在认识上的误区、自身能力的限制、管理上的偏好等因素,都可能使企业部门之间的内控协同效果弱化。
        7.控制程序脱节
        企业内控的程序应当与业务流程环环相扣,相关的控制要求应当延伸到业务的各个链条,业务链条变化后也应当有恰当的控制程序与之相适应,否则就可能出现控制程序脱节的问题。比如,有的企业在合同控制中,只关注合同评审和签订,不注重合同的执行和变更,或者虽然关注合同的执行,但跟踪控制程序只是参照初始签订的合同,不深入分析合同变更原因,不认真了解合同条款变更的内容,使得控制程序脱节。
        8.信任逾越监督
        企业的组织结构、岗位设置和权责分配应当科学合理,确保不同部门、岗位之间权责分明并有利于相互制约、相互监督。但习惯代替制度、信任逾越监督的问题在不少企业都有所表现,少数人拥有凌驾于内控之上的特殊权力,负责监督的部门被边缘化,不敢行使监督权。
        9.制度迁就环境
        内控制度设计应当以企业的工作环境为依托,不同的工作环境和人员安排,对内控的要求也不尽相同。有的企业派驻外地的经营网点不设立分公司,异地经营网点的采购、仓储、保管、销售、收款业务完全依赖同一部门的工作。随着网点的经营规模扩大,其自主经营时间越长,企业面临的风险就越大。在此经营环境下,若没有适当的内控制度安排,单独依靠内部审计和突击检查是解决不了问题的。
        10.轻信管理系统
企业管理系统往往具有一定的局限性,有的企业缺乏对系统流程与内控有效性和适配性的评估,流程再造不彻底,管理系统与控制环节脱节甚至矛盾,系统更新不及时,内控工作又过分依赖管理系统,形成系统流程和控制程序两条主线的排斥效应,有可能造成管理混乱和控制程序失效。
        结合公司实际,可以从以下六个方面来做好内部控制工作:
        一、现金流管理内控机制
        一要加强现金预算管理,重点组织制定和实施长短期融资方案,优化企业资本结构,开展资产负债的比例控制和财务安全性、流动性管理;
        二要严格现金收支预算控制,及时组织预算资金的收入,严格控制预算资金的支付,重点监测经营性现金流与到期债务等情况,调节资金收付平衡,严格控制支付风险;
        三要规范货币资金管理,制定资金管控方案,实施重大资金筹集、使用、款项的催收和监控工作,推行资金集中管理。货币资金的使用、调度,应按内部财务管理制度的规定,依据有效合同、合法凭证办理相关手续。
        二、采购与付款内控机制
        一要建立供应商评价制度,成立包括采购、生产、质检、仓储等部门组成的供应商评价小组,侧重对所购商品性能、质检、价格、付款条件及供应商信誉的综合评价。办理付款业务时,要对采购合同约定的付款条件、采购数量和质量验收证明等相关凭证的真实、完整、合法性进行严格审核。
        二要建立采购价格形成机制,成立包括企业管理层,采购、生产、财务、质检、法律等部门负责人组成的采购价格委员会。应实施大额定单集中采购或以招投标方式确定采购价格,并密切跟踪市场价格动态,完善价格调整机制,以提高采购效率,降低采购成本和费用。
        三要建立存货预警机制,加强存货管理制度,采用经济批量等方法,科学确定存货的最佳采购批量与资金占用,适时采购,有效控制储存成本,实现“最优储备”内控目标。
        三、销售与收款内控机制
        一要建立销售政策形成机制和销售价格管理制度,根据区域市场的需求情况,制定相应的区域价格、折扣政策、收款政策,定期审阅并严格执行;在客户选择上,应充分了解客户的信誉、经营能力、财务状况等有关情况,防范应收账款的潜在风险;在合同审批环节,应就销售价格、信用政策、收款方式、违约责任等具体事项进行审查,根据预期收益、资金周转、市场竞争等要求,适时调整价格策略。
        二要建立应收账款管理责任制,建立应收账款账龄分析和逾期催收制度,跟踪客户履约情况,定期评估客户信用风险,及时采取应对措施。通过有效的激励与警戒机制,将货款回笼率与销售人员的业务考核挂购,落实收款责任,有效规避坏账损失风险。
        三要加强应收票据的管理,制定票据管理制度,明确票据管理的不相容岗位分离,规定票据的受理范围和管理措施;加强票据合法性、真实性的查验,完善票据到期向付款人提示付款或票据贴现等管理程序,有效防范票据风险。
        四、重大合同的财务审核
        一要参与重大合同制定的评审,着重对合同中涉及资产价格、数量、收付款条件的形成等与财务、会计密切相关的内容进行审核。重点审核四个方面:经济性、可行性、严密性、合法性。
        二要强化重大合同执行的审查,严格按照合同条款审核执行结算业务,凡未按合同条款履约的、应签而未签订合同的或未通过验收的业务,财会部门应提出意见,拒绝付款。
        五、要注重内控机制的动态管理
企业应根据自身的业务特点、管理需求和发展阶段,建立相应的内控机制;同时要根据所处内外部环境的变化,及时修订。
        六、引入中介机构、专家等外部意见
        如企业对外重大投资等会计政策的运用,都应征询会计、评估等中介机构、专家的意见,再按照内控制度要求履行财务决策程序,落实决策和执行责任。